【创业家】万学教育:像刘翔一样快跑

在中国，每一个靠贴海报做生意的行业，都蕴藏着巨大的机会。

万学教育的办公室就像大学校园的自习室，而且是研究生考试之前的自习教室：到处都是考研的辅导资料，工位上都堆满了资料，电话铃声不断，这里年轻人像考生，忙碌的接近亢奋。晚餐?一份盒饭，之后继续工作。

员工在小跑，公司在快“跑”。从2006年8月正式注册，当年即盈利。2007年销售收入近亿元，万学教育牢牢占据行业*一。2008年2月，获得约2000万美元的风险投资。

教育行业是2006年后VC追逐的热点，在语言培训、学前教育、在线教育、职业培训、中小学课辅、经管培训等领域都有多家公司和VC开始合作。但创办1年多能够获得VC的，仅万学一家。

快速起步、快速融资、快速发展。万学教育利用股权投资杠杆，创造了一个细分行业的奇迹。

想法和人

喜欢梳背头的人，领导意识通常比较强。万学教育的总裁张锐就有点这个意思。他属龙，还不到32岁，背头让他显得少年老成。

校园曾是张锐的重要舞台。无论是在重庆大学念本科，还是在人民大学读硕士和博士阶段，张锐都担任学生干部。让他自豪的是“一年搞很多次活动，不但不需要经费，还能给学生会挣钱。”

万学教育董事长奚春华评价张锐“天分高”，表现之一是当学生会主席的张锐在每个时期的考试成绩都是*一。但是功课和学生会干部工作，还不能消耗张锐的全部精力。他在一家叫做海文的考研培训机构做起了兼职。海文学校脱胎于1988年创建的中国*一个研究生考前培训项目，1993年经教*部批准海文学校正式注册创立。十几年来，海文都是全国考研培训*一品牌。

在读研究生的时候，主修管理学的张锐跟着导师做了很多教育行业的调研，考察了新东方、华尔街英语、英孚教育等机构，了解了一手的信息，并且形成了自己的想法。2004年后，在海文兼职的张锐当上了海文CEO。做兼职做到CEO，不仅让学生时代的张锐演绎了一个小小*奇，还为他提供了一个实践思路的操练平台，在他担任CEO的两年间，海文考研培训走出了北京，在全国建立了20多个分支机构。这一年，张锐偶然认识了奚春华。奚当时正担任一家校园网络电视媒体中青互动校园网络电视的总裁。

回头看来奚春华和张锐的互补为万学的成功打下团队基础。

奚是上海人，比张长7岁，有大公司的历练和海外教育背景，温和持重，和张锐的风风火火相得益彰。在回国创业之前奚春华在美国微软公司总部工作，万学公司将客户关系管理体系引入考研培训的很多做法得益于此。奚春华毕业于耶鲁大学MBA，后来给万学投资的红杉资本合伙人沈南鹏也是毕业于耶鲁。

2005年，已经成为好朋友的奚春华和张锐共同萌发了一个想法，创办自己的品牌单干，以考研为突破口切入成人*端教育市场。张锐回忆说海文培训学校的舞台太小，已经不能实、践他全部想法：用更专业、更系统的方式来做教育。

事实真是如此?细节已不得而知。但对创业者来说这个问题也许不重要。创业还需要理由吗?

奚春华也有类似的想法，而他看到的是，国内大学以上的教育阶段的市场空白和品牌缺失，而美国有17家教育服务公司上市。

毛主席说过“政治路线定了之后，干部就是关键因素。”确定了创业的思路，张锐又找来了另外6名初始创业伙伴，其中4个来自海文。

“要做什么层面的事情，就要用什么层面的人。”张锐说，“6名创*伙伴都是很高素质的人，创业意味着很高的机会成本，低工资的状况下，需要股份弥补大家，所以创*伙伴都持有公司的股份。”在公司注册之前，8名创*人民主讨论，根据各自的能力贡献确定股份比例，取得一致后根据股份比例实际出资，在法律上大家都成为真正的股东。如果有人出不起现金，就采用私人借钱的方式解决。

因为国内的公司法律中不支持期权的做法。奚春华和张锐还决定，在公司创办之初，就请公司的独立董事代持了相当部分的股份，为后来进入的管理层预留了股份。

教育行业是典型的轻资产业务，在*创时期，所有的资源都在核心人员的脑子里。如果没有合理的分配机制，自立门户是正常的结局。业内的一个反面教训是中国教育培训行业上市*一股的新东方。

1993年到2000年，俞敏洪陆续邀请到杜子华、徐小平、王强、胡敏、包凡一、何庆权、钱永强、江博、周成刚等一起组成了新东方的核心团队。开始管理层没有股权，不在学校拿工资，各自划定地盘分管一方，除去上缴15%的管理费，其余归己。而为了上市进行的股份制改造，对既得利益的重新分配，过程中没有全部摆平。

2002年IT培训创*人周怀军和新东方分道扬镳;2003年，副校长、口语*家杜子华出走;2004年已经成为新东方总裁的胡敏也选择离开，创办了新航道学校并直接与新东方竞争，北京新东方学校常务副校长江博出任巨人学校*席执行官，其后又创办了江博激情英语培训。

确立了股权，也就确立了利益分配规则，关键的是，各自的利益预期也就清晰了，谁辜负了谁的问题将不复存在。万学运营总监张强也是创*人之一，他介绍“无条件信任原则”、“玻璃瓶原则”、“吵架不过夜原则”组织纪律在万学得到了有效执行。

2008年春节，应该是“有钱没钱，回家过年”的日子，万学管理层和核心员工却选择了不回家过年，齐聚北京，长假7天，培训、开会、头脑风暴了7天。

商业是想家冯仑说他那一代是“以江湖方式进入，以商人方式退出。”俞敏洪一代是“以潜规则方式进入、以明规则退出。”到如今，游戏规则和环境都变了。

核武器VS冷兵器

2006年8月，万学教育正式成立，之后的故事显得异常顺利。

暑期是考研招商高峰期，准备充分的万学首战大捷，当月开始盈利。次年万学营业收入近亿元，员工人数发展到1000余名，无论是从企业规模还是市场占有率在考研培训领域遥遥*先。

柳传志形容组织和业务发展的策略是，“撒上一层新土，夯实，在撒上一层新土。当确定脚下是坚实的黄土地之后，撒腿就跑。”

招生前的好几个月，包括奚春华、张锐在内的一帮创*人在紫金庄园闭关好几个月，为新公司调研市场、开发课程、制定服务体系、筹划渠道布局、研究品牌策略。

彼时的考研培训市场、竞争者是1000多家全国正式注册和若干没有正式注册的机构，“从业人员素质普遍不高，很多是夫妻店。家族制，每家都赚钱，但每家都做不大。”张锐说，“这还是一个冷兵器竞争的市场，我们一下推出核武器，当然做到市场*一。”

“在传动的备考模式下，不同的人接受的辅导同质化很强。但每个人现实情况差异很大，起点不同——考生有本科在读学生，有毕业生，有在职考试。终点也不同——考北大和地方大学的成绩要求很不同。”

“考试由3门公共课和2们专业课组成，但大多数培训机构只能提供公共课辅导。”

针对冷兵器的弊端，万学设置了一套完整的个性化教学体系，专门安排的顾问1对1为学员制定学习方案，并按照不同的学习阶段调配学习资料和辅导课程。

为了减少对教授老师个人的依赖，万学整合行业内*好的老师的教学经验，提供“精细到知识点的深度教育和矩阵服务”。2007年下半年，万学教育在全国绝大部分省市的教育培训市场排名*一。培训人数超过10万人次。其培训课程中40%的课程具有垄断优势。

垄断的课程主要是万学自己开发的专业课辅导课程。以前的考研培训机构，没有一家能够同时培训不同地域高校的专业课。万学专门开发出针对主要高校的专业课培训教程，然后和全国各地机构合作推广，收益分成、统一品牌、统一师资、zui终实现股权上的合作，实现对分支机构的控股。万学20多个省分公司，全部是自己的控股子公司。而此前全国性培训机构的分支机构是松散的合作关系，是厂商和各地代理商的关系。

外部资金进入后，这一进程明显加快。

到今年2月，万学已经收整合了国内30余家研究生入学咨询和考试培训、教育研究、远程教育和职业培训等教育类机构，全国设置23家省级直营公司，所设教学点共计覆盖312个地区级城市。一张可以销售包括考研培训在内的大网初具规模。这反过来又刺激万学对产品研发制定更加雄心勃勃的计划。

除了考研培训，万学的触角渐渐延伸至学历考试以外的行业教育。按照金融、新闻、工程、制造等20多种行业的不同特点，万学从研究生课程中筛选出有针对性的知识点组成教学资料，帮助学习者将理论学习能力与实际应用能力进行对接。

VC加速

传统的教育公司多是利用自有资金滚动发展。规模小的时候先搭起差不多的队伍开干，在某个区域某个产品线开展业务，挣钱之后攒起来，攒够了，在开发一个地方或者发展新产品。周而复始。其中的佼佼者能做大做强，而后被VC盯上，投入资金，开始新阶段的发展。这个过程，需要10年

万学在筹备之时，就开始按照行业*一的全国性公司的组织架构进行设计，开发人员、财务、人力资源、各功能模块都是按照大公司的模子去组建。要把别人需要10年完成的事情浓缩在一两年完成，要把投入—产出—再投入—再产出的模式变成大投入—大产出，需要VC介入。

在公司刚成立4个月的时候，华兴资本CEO包凡和其他的一些朋友就作为天使投资人向万学注入百万美元。2008年2月22日，联想投资和红杉资本联合注入万学教育千万美元巨额风险投资。

这样的速度，快的不可思议。但奚春华却说，融资规模和节奏，和当初预期差不多。把握，来自万学拥有的“天时地利人和”。

2006年9月7日，新东方成功登陆纽交所，刺激了投资者的神经，这是“天时”，万学本身的能力，尤其是良好的现金流和盈利性是“地利”。在创办万学之前，奚春华即和沈南鹏、包凡等投资界人士熟识，占据了“人和”。

咨询机构China Venture发布的一份报告显示，2007年中国教育行业迎来了投资高峰期，2007年前10月，共披露的13日投资案例融资金额高达1.67亿美元。一批教育行业公司如环球雅思。新航道、新世界教育(语言培训)，巨人教育*团、学大教育(小学教学辅导)、华育国际(IT技术培训)、盛景网联(经管培训)红黄蓝、Baby tree(婴幼教育)等均获得了风险投资。

这太像10年前美国的那轮教育行业投资热了，当时风险投资共向教育行业注入了数十亿美元的资本，通过资本带来的技术革命和收购兼并，加速了教育行业的发展，创造了10多家针对高等教育、职业教育和认证培训等不同细分市场的上市公司。

考虑到中国的人口和对教育的重视程度，使中国教育行业孕育着巨大的发展潜力和投资机会。

红杉和联想清楚这个，奚春华也清楚。奚春华还知道，VC看重只缺钱的高成长项目，在这个需求不断增加的市场，只要万学做好产品、渠道、品牌和团队建设，万事俱备、只欠资金时，VC自然会进入。

借力融资顾问，也使得万学教育的融资形成了竞买的局面。除了联想和红杉数十家风投机构对万学表现了参股的兴趣，竞争的局面无疑加快了投资速度。

万学良好的现金流也是吸引投资人的亮点。先收钱在提供服务，不存在应收款的问题，这样的优势是教育行业的独特之处。万学教育能够成立当月即盈利，得益于此。当然，如果成本因扩张而失控，则收钱后办事的模式会带来隐患。

民办教育界名噪一时的广东南洋教育*团，江苏金山桥教育*团是因同学省区万学教育储备金，运营不善导致资金链断裂。风险的控制，关键是把帐算好。奚春华说，万学的发展模式很激进，控制风险的手段是，事先算好了发展速度、盈利和资金投入的平衡点。要做到这个，还得靠管理、靠素质。